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事業承継をする後継者が学ぶべき智慧(9)ー戦略戦術の有効性を評価する②

以前のシリーズである「事業承継をする後継者が学ぶべき智慧」シリーズの追加説明を行います。

 

活動生産性で戦略・戦術の有効性を評価するわけですが、これには下記限界があります。

①試算表ができるまで計算できない―月中管理ができない

②戦術の有効性を直接評価できない―会計数字には、外部要因も入る

この限界を補うために、活動計数を使います。活動計数はターゲット計数とトリガー計数で構成されます。

宅急便のクロネコヤマトの創業期を例にとって説明します。昭和51年宅配便事業を開始したものの、集荷に苦労していました。郵便局のような取次所をもっていないので当然なのですが、米屋と酒屋を取次店として契約をおしすすめていったところ、集荷数が増えて成果が出てきました。

そこでターゲット計数は集荷数

トリガー計数は米屋・酒屋の取次所数

 

米屋・酒屋の取次所との契約がすすめすすむほど集荷数(=売上高は)増加していったのです。

そこで米屋・酒屋を中心とした取次契約を増やすという戦術は有効であることが先行管理でできたのです。そして翌月頭には試算表ができ、活動生産性が向上しているという事後管理ができたわけです。

このように活動計数と活動生産性の両方をセットで戦略・戦術の有効性評価を行うことが重要であることがご理解できたと思います。

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